Sürekli Maliyet İyileştirme: Kültürden Ödün Vermeden Sürdürülebilir Tasarruf Sağlayın

Ryan Self, Danışmanlık Hizmetleri Başkan Yardımcısı tarafından, Katman Karar Teknolojisi.

Sağlık sistemleri, artan işgücü maliyetleri, hacim oynaklığı ve tedarik zinciri zorlukları dalgaları devam ederken bakım maliyetini düşürmeye öncelik vermeye devam ediyor. Bu sefer, hastane yöneticileri, sürekli bir maliyet iyileştirme programı oluşturmanın, kuruluşları için marjları iyileştirmenin anahtarı olduğunu anlamaya başlıyorlar, ancak soru, bunu geniş bir sağlık sistemine nasıl entegre edecekleri.

Maliyet düşürme, genellikle personel kesintileriyle ilişkilendirildiği için sağlık hizmetleri içinde olumsuz bir itibar kazanmıştır. Kesici personel, bir kuruluşun alt satırında geçici bir rahatlama sağlayabilse de, özellikle yaşamların risk altında olduğu bir sektörde, yapılması gereken işi tamamlamak için yeterli kurum olmadığında nadiren sürdürülebilir sonuçlar sağlar ve yeni zorluklar ortaya çıkarır. Sağlık çalışanlarının bakış açısını maliyet düşürmeyi, operasyonel ve klinik liderlerle işbirliği yoluyla iyileştirme alanlarını belirlemeye yönelik sürekli bir fırsat olarak görme yönünde değiştirmek, damgalamayı değiştirecek ve uzun vadede kuruluşa fayda sağlayacak yapıcı çabaların gerçekleşmesine olanak tanıyacaktır.

Maliyet tasarrufu programları artık yalnızca finans ekibinin sorumluluğunda olamaz – ayrı operasyon departmanlarını ve hizmet hatlarını birleştirmeleri gerekir. Her liderin küresel bir işgücü azaltma planından adil pay alması gerektiğini ima eden tarihsel mesajlar, özellikle sektörde devam eden personel sıkıntısı ile işe yaramayacaktır. Etkili olması için, programın algısı yukarıdan aşağıya uygulamadan aşağıdan yukarıya güçlendirmeye geçmelidir. Neyse ki, bir kuruluşun marjlarını iyileştirmeye yardımcı olmada ayrılmaz bir rol oynayabilecek birçok hastane işlevi vardır.

Bir kuruluşun finansal yolculuğuna yaklaşmasının en iyi yolu, maliyet iyileştirmenin tek seferlik bir düzeltme olmadığını, DNA’sına kök salması gereken devam eden bir süreç olduğunu anlamaktır. Yönetim ekibinin geri kalanıyla birlikte CEO’nun desteği, finansal iyileştirme programlarını entegre etmek için çok önemlidir. Gemide üst düzey liderlik olmadan, çabalar boşa gidecek ve kimse sorumlu tutulmayacak. Maliyet iyileştirmeye yönelik bütünsel bir yaklaşım, tüm organizasyonu kapsar ve net bir görünürlük ve maksimum tasarruf potansiyeli sağlar.

fırsat alanları

bu Sağlık Finansal Yönetim Derneği (HFMA) yakın zamanda Strata Decision Technology ile 185 sağlık finansmanı, muhasebe ve gelir döngüsü yöneticisiyle anket yapan bir anket gerçekleştirdi. Anket, katılan sağlık kuruluşlarının yaklaşık yüzde 89’unun bir tür maliyet azaltma programına sahip olmasına rağmen, yalnızca %6’sının programlarını son derece etkili olarak nitelendirdiğini ortaya koydu. İyi haber şu ki, başarılı maliyet iyileştirme girişimleri bildiren programlar arasında bir ortaklık var – sağlık sistemi genelinde uygulanan resmi ve devam eden bir süreç. Bir sistem doğru sürece sahip olduğunda, finansal kararlar daha kolay hale gelir çünkü gelişmiş planlama, yolda büyük sürprizlerden kaçınmaya yardımcı olur.

Bu tür bir programı geliştirmenin anahtarlarından biri, bir kuruluşun mali sağlığına ilişkin içgörü sağlamaya yardımcı olabilecek teknolojiyi uygulamaktır. Teknoloji, organizasyon liderlerine, daha önce çok az işlevselliğe sahip olan veya hiç işlevselliği olmayan sağlık verileri göllerinin kilidini açma yeteneği verir, çünkü birçok kuruluş, operasyonları iyileştirmek için ihtiyaç duydukları hem klinik hem de finansal verilere sahiptir, ancak henüz BT sistemlerini entegre etmelerine izin vermemektedir. böyle yap. Mevcut verileri standartlaştırmak ve analizleri gerçekleştirmek için kullanmak, iyileştirme fırsatlarını karşılaştırmaya ve belirlemeye olanak tanır. Bu tür bir operasyonel kıyaslama, sağlık kuruluşlarının performanslarını diğerleriyle kıyaslamanın yanı sıra dahili olarak yansıtmalarına izin verdiği için maliyet azaltma stratejilerinde belirleyici bir faktördür.

Artan Maliyetlerle Mücadele

Sözleşmeli işçilik maliyetleri, toplam işçilik giderinin yüzde 6’ya yaklaşan yüzdesi olarak sözleşmeli işçilik için medyan maliyetle birlikte hala artıyor. Ankete göre, 500’den fazla yatağı olan daha büyük hastanelerin yanı sıra Güney, Kuzeydoğu ve Batı’daki kritik erişim ve kısa süreli akut bakım hastaneleri en büyük artışları yaşadı – muhtemelen daha fazla hasta gördükleri ve sonuç olarak yönetmek için daha fazla personele ihtiyaç duydukları için iş yoğunluğu. Hastaneler maliyet azaltma stratejileri uygularken, kısa vadede daha yüksek sözleşmeli işçilik maliyetlerinin hesaba katılması, uzun vadeli sonuçların iyileştirilmesine yardımcı olacaktır.

Başarılı programlar ayrıca maliyet iyileştirme taahhüdünde bulunur ve herhangi bir değişiklik başlatmadan önce finansal kayıpların belirlenmesini beklemek yerine bunu düzenli bir süreç olarak önceliklendirir. Örneğin, sürekli iyileştirme programı aracılığıyla milyonlarca maliyet tasarrufu sağlayan bir kuruluş, ilaç kullanımında finansal iyileştirme fırsatları buldu. Cubicin (Staph ve cilt enfeksiyonlarını tedavi eden) markasından jenerik daptomisine geçiş, masrafları önemli ölçüde azalttı. Hastane, klinik tedarik uygulamalarında yapılan bu tek değişiklikle sadece dokuz ayda 1,2 milyon dolar tasarruf etti. Bunun gibi küçük ayarlamalar yapmak için fırsatlar aramak, birden fazla büyük girişimde bulunan personeli bunaltmaktan daha uzun vadeli bir başarıya yol açabilir.

Başarı için ekipler kurmak

Maliyet iyileştirme girişimlerinin uygulanması söz konusu olduğunda birçok kuruluşun karşılaştığı zorluklardan biri, nereden başlayacaklarını bilmemeleridir. Ancak başarılı olmak için öncelik vermeleri gereken basit bir ilk adım var: kilit odak alanlarını belirlemek. Küçükten başlamak ve maliyet azaltma sürecini öğrenmek, kuruluşların öğrenme eğrisini deneyimlemelerine olanak tanır ve gelecekteki girişimler için daha sorunsuz uygulamalara yol açabilir.

Bir yönetişim yapısı oluşturmak aynı zamanda maliyet tasarruflarını belirlemek için yol gösterici bir güç olarak hizmet eder ve gözetim sağlamak için liderliği güvence altına almak, maliyet düşürme fırsatlarını belirleme, projeleri önceliklendirme ve sonuçları izleme gibi belirli rolleri kimin üstleneceğini belirlemeye yardımcı olur. Liderlere iyileştirme fırsatlarını belirleme yeteneği vermek – ve bunda pay sahibi olduklarından emin olmak – masaya yenilikçi yaklaşımların sunulduğu bir ortam yaratacaktır.

İyi tanımlanmış ve tutarlı bir süreci sürdürmek, sağlık sistemlerinin başarılı bir maliyet iyileştirme programı oluşturmasına ve sürdürmesine yardımcı olacaktır. Sürekli değişim ortamında, dahili olarak yansıtmak ve benzer kuruluşlardan gelen verileri kullanmak, sürekli ve sürekli bir maliyet iyileştirme ortamının yaratılmasına yardımcı olabilir, hastanelerin harcamalarını azaltmalarını sağlarken aynı zamanda yüksek kaliteli hasta bakımı sağlama çabalarını destekler.

Sağlık sektöründeki işler